팀 스피릿(Team Spirit) 6단계

Barry Heerman / 번역 고명혜

필자는 "Building Team Spirits"의 저자로 Expanded Learning Institute의 사장이며 많은 기업들의 팀 스피릿 개발 컨설팅을 하고 있다.

팀과 팀원들의 독창성과 차별성을 인정하는 것이 팀 스피릿의 핵심이다.

고객 만족 신기록, 고객 감동 제품, 상품 생산성 혁신, 새로운 서비스. 이러한 것들은 사기가 충만하고 생산성이 높은 팀과 조직의 산출물들이다. 그러면 사기가 충만하고 생산성이 뛰어난 조직의 리더와 그 팀의 특성은 무엇인가? 대부분 산을 움직일 만큼 사기가 충천하고 생산성이 높은 팀의 일원이었던 때가 있었을 것이다. 학교 밴드부 시절이나 자선 모금 운동, 또는 모두 열성적으로 합심해 목표를 초과 달성했을 때 등 그런 팀에서는 공감대가 형성되고 모두 생기가 넘쳐있었다. 그러나 대부분의 사람들은 조직의 목표를 이해하지도 못한 채 적은 인원으로 더 높은 생산목표를 달성하는데 그들의 무한한 에너지와 창의성을 소모하고 있다. 필자는 이런 역순환의 고리에서 벗어나 사기가 충만하고 생산성이 높은 팀을 만들기 위해 먼저 인식과 가치관, 그리고 작업 방식의 변화가 선행되어야 함을 강조하고자 한다.

팀 스피릿 6단계

1. 팀 스피릿 기초 작업

소속감을 확실히 줄 수 있는 관계를 만들어 나간다. 처음부터 팀으로 바로 굳어지진 않는다. 그런데도 대부분 조직들은 팀 내의 공감대 형성을 위한 노력을 기울이지 않는다. 조직은 팀원들이 서로를 깊게 알 수 있도록 시간과 공간을 제공해 주어야 한다. 잠재력을 최대로 발휘할 수 있도록 팀원들이 개방적으로 커뮤니케이션하고 사후 보복을 두려워하지 않아도 되는 환경을 조성해 주어야 한다. 이와 같은 팀 스피릿 기초 단계는 팀원들간에 신뢰감을 회복시킴으로써 팀원들이 하나로 통합되는 느낌을 갖도록 한다.

2. 비전 수립과 공유

팀 생산성 향상을 위하여 개개인의 비전을 공유한다. 비전 수립은 보이지 않는 업무의 가능성을 구체화하는 것이 목적이다. 이 때 비전은 목표 도달 방법보다는 이상적 목표에 초점을 맞추어야 한다. 그렇게 함으로써 그 팀은 “전에는 생각해보지 못했던 것”에 대한 감각을 개발하고 팀원들은 자신의 업무의 중요성과 협력의 가능성을 보기 시작한다. 또한 강력한 팀 비전은 생기가 넘치고 긍정적인 개인 비전의 산물이라는 것도 알아야 한다. 팀의 일원으로 개인 비전의 성취감을 느낄 때 그들은 더욱 더 열심히 팀 비전 달성에 관여하고 헌신한다.

3. 목표 달성 의지에 대한 공약

팀원들이 마지못해 하는 것은 경계하고 자신의 역할을 자발적으로 수행하게 한다. 팀은 다 함께 주인 의식을 갖고 구체적 목표에 대한 달성 의지를 천명해야 한다. 이 과정을 통해 각 팀원들은 자신의 능력을 최대한 발휘하여 역할을 수행하게 된다. 비전 실현에 필요한 자원과 핵심 역량을 잘 조화시켜 팀을 운영하고 그 목표에 대한 의지를 공유하는 과정이 필요하다. 내부적으로 그들이 뭔가 큰 성과를 낼 수 있는 팀이라는 확신을 갖게 해야 한다. 또한 팀원들이 각자의 역할이 중요하다는 것을 인식하고 팀 목표에 대한 달성 의지를 확실히 약속하는 과정이다.

4. 칭찬

팀과 팀원들의 독창성과 차별성을 인정하는 것이 팀 스피릿의 핵심이다. 칭찬한다는 것은 팀의 업무를 인정하며 적극적으로 커뮤니케이션하고 긍정적 평가를 하는 것을 의미한다. 그러나 많은 팀들이 미진한 점, 문제가 있는 팀원 그리고 고쳐야 할 사항에만 초점을 맞추고 있다. 칭찬이 없는 팀은 팀원들의 잠재력 및 능력 발휘의 기회와 발전을 가로막을 우려가 있다. 따라서 칭찬을 통해 인정받고 있다는 느낌과 살아 있다는 느낌을 주어야 한다.

5. 불협화음 표출하기

변화와 도전을 받아들이는 팀은 어느 정도 불협화음을 경험할 것이다. 사기가 충만한 팀과 사기 저하된 팀의 차이는 불협화음을 받아들을 수 있는 능력의 차이이다. 부정적 팀 관계가 가져올 수 있는 손실을 최소화할 수 있는 방법의 제 1단계는 팀 내부와 각 팀원에게 어떤 일이 일어나고 있는지 의식하는 것이다. 두 번째 단계는 훼손되었거나 상처받은 관계를 개선시킬 수 있도록 건설적인 피드백을 주고받는 단계이다. 이 때 불협화음의 대상인 팀원들과 직접적이고 원칙에 입각한 대화를 나누어야 한다. 표출한다는 것은 불협화음을 안건으로 올려 관계를 재정립해 사안을 달리 해석해 보고, 부정적 관계를 오히려 발전적 관계로 변화시키는 기회가 될 수 있다.

6. 서비스

서비스는 주고받는 행위이며 기본적인 생필품을 교환하는 일이다. 그것은 팀 스피릿의 최종 목표이며 자원과 결과를 잇는 다리이다. 팀의 궁극적 목표는 고객 및 팀원에 대한 서비스이다. 팀의 모든 일은 결국 서비스로 귀결되며 각 팀원의 서비스 방침을 발견하는 것이 리더십의 목표이다. 그러나 팀 스피릿의 효력에도 불구하고 대부분의 리더들은 이것의 필요성을 이해하지 못하고 무시해버리는 경향이 있다. 팀 스피릿이 우리 자신과 동료들, 그리고 우리의 서비스를 받는 사람들 모두에게 생명감을 불어넣어 주는 점을 감안할 때 우리는 이를 애정을 갖고 기르도록 노력을 기울여야 한다.