머리말

  한국의 대기업들은 다각화를 통해서 영역을 확장하고 있다. 한국 경제의 높은 비중을 차지하고 있는 대기업들은 사업의 영역을 확장함으로써 긍정적 또는 부정적 영향을 미치고 있다.

한국의 재벌그룹들의 다각화는 경영효율, 시장 독과점, 일반집중의 세 가지 측면에서 논란이 제기되고 있다.  즉 재벌은 내실보다는 문어발식 다각화로 외형 중심의 성장전략을 추진함으로써 일반집중을 심화시키는 결과를 초래하는 한편, 계열기업간 지원성 내부거래를 통해 독립기업을 도태시키고 시장지배력을 증감시키는 것으로 비판되어 왔다. 1997년 이후 일련의 부도사태에서 보듯이 타인자본에 의존한 재벌의 사업팽창 전략은 경영부실의 원인일 뿐만 아니라 한국경제의 위기 초래와도 무관하지 않다.

반면 기업의 다각화를 통해서 기업의 주요 핵심사업을 개발하여 기업의 수익을 높이는 기업을 볼 수가 있다. 다각화에 성공한 기업들을 살펴보면 시장의 규모가 충분히 크고 앞으로도 경쟁우위를 유지할 것으로 전망되는 하나의 업종에 전문화 한다는 것을 알 수 있다. 즉 본래의 사업과 전혀 무관하지 않으면서 타 기업보다 경쟁우위를 유지할 수 있는 분야에 진출하여 성공을 이루었다. 

파트Ⅰ에서는 다각화의 개념과 현재의 경향을 분석을 통해서 다각화의 개념을 간단히 알아보고 파트Ⅱ 에서는 다각화의 실패사례로 “한일시멘트"와 ”한글과 컴퓨터“를 통해서 어떤 원인 때문에 실패했는지를 분석한다. 파트Ⅲ은 다각화의 성공사례로 “나우콤“과 “LG산전“를 분석하여 성공원인을 찾아보자.

마지막 파트Ⅳ 에서는 다각화의 올바를 방향을 분석하였다.

다각화의 개념

1. 국내외기업들의 다각화

1) 미국 기업의 사례와 시사점

   나라마다 제도적 환경이 다르기 때문에 대기업의 소유 지배구조, 조직형태, 다각화의 범위 등의 구체적 내용에 있어서는 차이가 있지만 어느 나라나 대기업은 여러 업종에 걸쳐서 사업을 펼치는 경향이 있다. 미국의 500대 기업의 평균 영위업종수가 109개에 달하는 점에서도 알 수 있다.

“마이크로소프트“나 “모토롤라“처럼 전문기업도 12.4%나 되지만, 반면 20개 이상 광범위한 업종에서 활동하고 있는 대기업의 비중은 14.8%에 이르고 있다.

미국기업의 다각화 성향의 추세변동에 있어서 한 가지 흥미로운 점은 80년대 이후로 “탈 다각화“ ”핵심으로의 회귀“라는 가치 하에 핵심역량 위주로 사업구조를 재편하여 왔던 것으로 알려져 있다. 미국 경제의 구조조정기에 500대기업의 영위업종수가 감소하지 않았다는 사실은 대기업의 업종 다각화가 경제현상의 뚜렷한 특징으로 존속하고 있음을 시사하는 것으로 보인다.

  2) 한국 대기업의 다각화

  우리나라 재벌은 외국의 선진기업에 비해 훨씬 광범위한 업종에 다각화된 사업구조를 가지고 있다는 점에서 분명하다. 과거 97년 이전에는 5대 재벌은 평균 42개의 계열사를 거느리며 31개의 업종에 참여하고 있었다.  한국기업의 진출산업의 수가 많다고 해서 단순 사업구조의 방만성, 또는 과잉 다각화의 여부를 판단할 수는 없지만, IMF 당시 많은 대기업들이 도산한 간접적인 영향은 자기업의 계속적인 영업 손실이 모기업까지 부도나게 하는 결괄 초례했다. 현재(03.10.1)도 한국기업의 계열사는 삼성 64개, LG 51개, SK 59개로 상당히 많은 분야에 진출하고 있다.

2. 단일사업의 이점과 위험

  단일사업에 집중함으로써 기업은 조직 및 관리측면의 이점을 얻을 수 있다. 먼저 단일사업에 집중함으로써 “우리가 누구이며, 무엇을 하는가 ”하는 점을 명확하게 인식할 수가 있다.

이에 따라 조직의 전체역량을 하나의 사업에 집중시킬 수가 있으므로 경영자의 관심이나 조직의 자원을 여러 사업에 분산시키지 않아도 된다.

하지만 전문분야에만 역량을 쏟고 시대의 흐름을 따라가지 못할 경우 “제록스”나 “니콘”처럼 새로운 기회를 잡지 못 할 수도 있다.

3. 다각화 동기

(1) 위험의 분산

  다각화를 통해 기업의 위험을 분산시킬 수 있다는 것이 다각화의 주요한 동기가 된다. 특히 다각화의 유형 면에서 보면 관련다각화보다는 비관련 다각화, 즉 복합기업형의 다각화가 위험분산 효과가 크다.

  개별투자가들이 분산된 포트폴리오를 구성함으로써 위험을 분산시킬 수 있다는 사실을 고려해 볼 때, 이상의 논리가 기업이 위험의 분산목적으로 다각화를 추진하는 이론적 근거로 인정되지 않는다. 그리고 자본자산 결정모형에 의하면 단순히 업종을 다각화 하는 것으로는 중요한 체계적 위험을 감소시킬 수 없다.

(2) 성장의 극대화

  기업이 성장을 극대화하기 위한 수단으로 다각화를 추진할 수 있다. 기업성장을 경영자의 입장에서 본다면 승진기회가 늘어나는 것으로 볼 수 있다. 그리고 기업의 시장지위가 규모에서 의해서 결정되거나, 경영자의 인사고과가 수익성보다는 매출액의 증대에 의해서 평가된다. 특히, 쇠퇴기산업에 속한 기업은 기업의 전반적 쇠퇴를 회피하기 위한 다른 사업으로 다각화하려는 강한 동기가 작용한다.

(3) 시장지배력의 강화

  ① 약탈적 가격인하 : 가격을 경쟁기업의 원가이하로 낮추고 경쟁기업이 시장

                      에서 탈퇴할 때 까지 지속시키는 것이다.

  ② 상호구매 : 생산제품을 구입할 때 특혜를  다거나, 물품을 조달할 때 생산하는

               제품을 우선구입해 주는 것이다.

  ③ 상호견제 : 두 개의 기업이 있을 경우 상호간계의 경쟁을 억제시키고 상호

               견제하는 것을 말한다.

다각화의 실패사례

1. 한글과 컴퓨터   

                한때 투자회사 40개 지금은 SW에 열중

1) 다각화의 형태

   한때 40개가 넘는 투자회사를 거느리며 거대한 인터넷 제국을 건설하려 했었다. 닷컴 열풍에 힘입어 수백억 원을 유상증자로 끌어들인 한컴은 이 돈을 대부분 계열사 인수에 썼다.

    한글화 컴퓨터는 소프트웨어 사업을 하고 있었지만 인터넷사업을 통해서 그 영역을 확충하려 했다. 네티앙을 인수해서 한컴네트라는 자생기업과 인터넷 포탈을 중점으로 하는 사업을 추진하였다. 또한 사이버 증권사를 설립하여 금융 쪽에도 기존의 기업들과 경쟁의 하였다.

2) 다각화의 결과

  한컴은 인터넷 사업에서 누적되는 적자를 발생시켰다. 막대한 투자를 통해서 공격적으로 사업에 진출했지만 남은 건 막대한 적자뿐이었다. 또한 인터넷에 치중하는 동안에 워드시장의 절대 강자였던 한글의 점유율은 60%이하로 떨어지고 신제품은 나오지 않는 등 SW전문 기업으로서의 위상도 무너졌다.

  3) 원인

    “무리한 문어발식 투자“  40여개의 자회사를 거느리며 사업의 확충했고 또한 핵심사업인 소프트웨어산업을 등한시하여 점유율을 하락시켜 결국 한컴은 적자에 허덕이는 기업이 되었다. 2002년 241억의 손실을 보게 되었으며 그로인해 기업은 경영권 분쟁에 휩싸이게 되었다.

4) 현재의 사업 방향

   “백종진 한글과 컴퓨터 사장은 2003년 7월 3년 만에 경사이익 40억 4000만원을 올려 흑자 전환에 성공했다고 밝혔다. “ 

한글과 컴퓨터는 인터넷 사업부분과 소프트웨어 사업부분을 불리하여 독자적으로 운영을 하고 있다. 한컴의 주요사업으로 소프트웨어 개발과 교육사업(이찬진의 컴퓨터교실)을 통해서 핵심 역량을 집중하고 있다.

2. 한일시멘트

                 2차 전지 진출했다 손절매 수업료 340억원

1) 다각화의 형태 

  한일 시멘트는 2차 전지 사업에 1997년부터 미국의 ‘베일런스테크놀러지‘와 50:50으로 합작하여 ’한일베일런스’를 경기도 용인에 설립하여 양산을 시작하였다.

약 1천만 달러의 자본금으로 설립되었고 매년 상당한 투자자금이 소요되었다.

한일시멘트의 경영진은 시멘트 사업이 사양산업이라고 판단하여 새롭게 부각되는 전지사업에 진출했다.

2) 다각화결과

   ’한일베일런스’는 초기에 무공해 2차전지의 개발하여 사업의 전망이 밝아 보였다. 그러나 지속적으로 막대한 자금이 투자 되야 하고 다른 경쟁업체( 삼성SDI, LG화학)에 비해 수요처를 찾기가 힘들었다. 또한 세계시장 역시 일본의 경쟁업체들이 많이 있었을 뿐더러 원천기술이 부족한 한일시멘트에는 무리가 있었다.

   또한 한일시멘트가 우량기업이라고 할지라도 매년 막대한 자금이 투자되고 결과적으로 모기업에게도 영향을 미칠 가능성이 있어 매각을 하게 되었다.

  340억이라는 큰 금액을 투자했던 한일시멘트는 결국 2차 전지 사업을 포기한다.

3) 실패의 원인

  첫째. 비관련 다각화 . 한일 시멘트는 원천기술이 없을뿐더러 전자산업을 경험해보지 못했지 때문에 사업의 경험이 부족했다.

  둘째. 판매의 어려움 . 경쟁업체인 ‘삼성SDI‘과 ‘LG화학‘은 각각 ’삼성전자‘와 ’LG전자‘라는 대형수요처가 있었다. 반면에 ‘한일베일런스’는 분명한 수요처를 국내뿐 아니라 해외에서도 찾지 못했다.

4) 현재의 사업 방향

2001년, 한일시멘트는 2차 전지시장 진출 5년 만에 ‘한일베일런스‘를 청산했다. 현재는 시멘트와 건설 분야에서 핵심역량을 집중하고 있다. 이처럼 한일시멘트는 손절매를 통해서 본업으로 다시 부활을 하게 되었다. 2003년 현재는 단기순이익 93억의 우량회사이다. 과거의 잘못된 판단을 했지만 과감히 사업을 빨리 포기함으로서 모기업의 역량을 더욱 강화시켜준 계기가 되었다.

다각화의 성공사례

1. 나우콤

            PC 통신 접고 웹스토리지로 재기

1) 다각화의 형태                 

             나우누리의 사업형태

   나우콤은 과거의 PC통신시대의 강자에서 현제 사업의 다각화를 통해서 인터넷사업으로 핵심역량을 집중하고 있다.

   나우콤은 성장성이 불투명한 PC통신 비중을 첨차 줄이고 대신 웹스토리지사업에 집중했다. 현제 사업포트폴리오는 웹스토리지사업, 인터넷게임과 복권, 나우누리이고 매출비중은 웹스토리지가 가장 높다.

   2) 다각화 결과        

   웹스토리지^용어설명사업(pdbox..co.kr)을 통하여 매년적자에서 벗어나 흑자로 들어서게 되었다. 웹스토리지사업은 대용량 파일을 초고속으로 다운로드가 가능하게 됨으로써 기술적인 경쟁력을 가질뿐더러 기존의 스토리지산업의 새로운 틈새시장을 찾아 수익을 높이고 있다.  기존의 pc통신은 매출의 20%를 차지하지만 사양산업이기 때문에 유료회원의 관리차원의 서비스만 있을 뿐 점차 사업을 정리할 예정이다. 또한 안철수연구소와, sk텔레콤 등과 컨소시엄을 맺어 100억원을 투자한 복권사업(luckiss.com)도 30%의 매출을 차지하고 있다.

3) 성공의 원인

  첫째. 시대의 변화에 따른 적절한 변화.

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