최근 'CEO 주가’라는 말이 유행할 정도로CEO의 역할에 대한 중요성이 커지는 가운데 유능한 CEO 발굴차원에서 "CEO 승계 프로그램"을 통한 최고경영자급의 인재양성이 시급하다는 주장이 제기되었다.

  유능한 CEO를 발굴해 경영권을 효율적으로 승계하는 것은 주주나 이해 관계자들의 주요 관심사다. CEO가 선발되는 과정은 기업지배구조의 핵심요소 중 하나다.

  최근 경제규모의 팽창 및 구조조정등을 통한 전문성에 대한 요구등으로 전문경영인의 수요는 늘어나고 있다.  기업에서 그런 인재가 필요할 때에 외부로부터 영입하거나 양성하여야 하는데 국내에는 절대적으로 그런 인력이 부족하다. 

지금 현재도 공급보다 수요가 앞서지만 앞으로 전문경영체제가 보편화되면 더욱 심화될 전망이다.  그래서 인재양성이 필요하다.  단순한 양성이 아닌 승계프로그램을 통한 최고경영자급의 인재양성이다.  이미 선진국에서는 규모 있는 기업의 경우 대부분 체계화된 승계프로그램이 정착되어 있다.  선진국에서 양성된 경영자들과 경쟁하려면 우리는 다양하며 독특한 프로그램 개발로 인재양성기간을 단축할 방법을 모색해야 할 것이다. 

인적자산의 중요성

총 20명의 연구팀이15,000시간을 투입하여 연구하여 그 결과를 출판한 책이 있다. 저자인 짐 콜린스 교수는 그의 저서 좋은 회사에서 위대한 회사로 에서 지속적으로 시장의 평균보다 높은 성과를 내는 회사와 시장보다 낮은 성과를 내는 회사를 비교했다. 

지속적인 기준은 15년으로 하여 총 11개의 단순히 좋은 기업이 아닌 위대한 기업을 선정하여 공통점을 파헤쳐 갔다. 선정된 11개의 기업들은 전체시장대비 평균 6.9배에 이르는 누적주식수익율을 달성했다.  참고로 우리모두가 초일류기업으로 알고 있는 GE의 수익율은 시장평균의 2.5배이었다. 저자는 이 11개의 기업의 성공요소에서 다섯 가지의 공통점을 찾아 낼 수 있었는데 그 중 첫번째는 사람이었다. 11개의 기업에는 공통적으로 남다른 리더쉽을 가진 CEO들이 있었다.   

미국에서 사회적으로 성공한 CEO 그룹을 대상으로 흥미로운 설문을 한 적이 있다. CEO로 재임중 가장 자랑스런 업적이 무엇이었나? 는 질문에 후계자를 제대로 선정하고 떠나는 것이라고 했다.

기업의 경영자가 가지고 있는 수많은 고민중에서 경쟁이 치열한 환경에서 기업의 존속을 말하기 어려운 시점에서 가장 큰 고민은 역시 적합한 후계자에게  CEO의 자리를 물려주는 것일 것이다.

기업은 영구적인 생명을 가지고 태어난다. 그렇지만 모든 기업이 장수할 수  있는 것은 아니다. 기업의 여러 가지 성공 요소 중 특히 강조되고 있는 것은 최고경영자의 자질 및 능력인데 그에 따라 기업의 성쇠가 결정된다. 

업계의 거장으로 전세계에서 가장 영향력 있는 여성 CEO인 칼리 피오리나나 세계초일류기업을 만든 잭웰치만 보더라도 한 사람이 기업에 끼치는 지대한 영향에 대하여 알 수 있다.

그런데 그런 막대한 업무를 수행할 최고경영자가 자리를 비우게 되면 어떻게 될 것인가? 불행히도 이런 상황은 항상 일어날 수 있다. 최고경영자는 다양한 이유로 업무를 더 이상 수행할 수 없을 수 있다.  

작은 구멍가게의 운영에 있어서도 가게주인이 갑자기 일을 할 수 없으면 당장의 혼란은 차치하고 점장이 가지고 있던 미래에 대한 계획 및 비젼에 대한 지속적이며 연속적인 수행이 불가능해진다.   

국내의 SK사태도 현대그룹의 입지가 약해진 것도 결국 창업주의 승계와 무관하지 않다.

승계프로그램 부재의 위험

미국 캐릭터 프로덕션의 설립자인 커밑 더 프로그(Kermit the Frog)의 CEO인 짐 헨슨은 갑자기 죽음을 맞이하게 된다.  짐헨슨은 커밑 더 프로그와 프로덕션의 창립자이자 CEO이었으며 주인공 캐릭터인 개구리의 유일한 성우이기도 했다. 

그런데 똑 같은 음성의 목소리를 내는 대타성우가 없었기에 그 기업의 향방과 존속여부에 대한 혼란이 있었다.  다행이 그 아들이 유사한 음성을 가지고 있어서 승계가 가능했다고 한다. 만일 짐 헨슨이 본인을 이어갈 후계자를 사전에 양성했더라면 불필요한 혼란 없이 기업은 존속되었을 것이다. 

위의 사례에서 짐헨슨 프로덕션은 짐헨슨 본인만이 가지고 있는 목소리 때문에 갑자기 대체하는 것이  불가능하여 승계에 어려움을 겪었다.  기업의 최고경영자는 그가 가진 독특한 비젼과 철학 그리고 비젼 수행에 따른 계획을 가지고 있기 때문에 승계를 통한 비젼의 공유 없는 갑작스런 죽음은 그 기업의 존속이유까지 사라지게 한다. 

기업최고경영자의 원만한 승계는 비단 해당 기업만의 문제는 아니다. 기업이 사회와 국가에 미치는 영향을 생각할 때 우리 모두에게 영향을 미칠 수 있는 일이다.

최고경영자의 영입과 양성에 대한 비교

일반적으로 기업에서 최고경영자의 변화가 있을 때, 외부에서 영입하는 방법과 내부에서 양성하는 두 가지 방법이 있다.  외부로부터의 영입이 늘어나기 시작한 것은 선진국의 경우를 보더라도 그다지 오래되지 않은 현상이며 국내에선 아직도 익숙치 않다. 

그래도 최근에 도입이 두드리지게 늘어나고 있으며 인사컨설팅회사인 왓슨와이어트의 한 조사에 따르면 미국의 주요기업중 외부영입을 하는 비중이 90년 11%에서 99년 20%로 거의 두배 이상 증가했다고 한다. 

또한 그 증거로 미국, 유럽등지의 고급인재알선업체들이 기업화되어 한 산업을 이룰정도로 성업을 이루고 있으며 그중 미국의 콘페리와 하이드릭앤스트러글스는 각각 연매출 7억불이상을 올릴 정도로 성장했다.

국내는 6.1% 정도가 CEO를외부에서 영입하고 있으며  200여개에 달하는 헤드헌팅회사로 더 잘 알려진 서치펌들이 외부인력알선활동을 하고 있다. 

그렇다면 최고경영자의 승계를 위한 방법중 외부영입만이 능사인가?

좋은 회사에서 위대한 회사로의 저자인 짐콜린스교수는 그의 연구에서 다음과 같은 결과를 얻어냈다.

외부에서 영입한 저명한 리더들은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약과는 상관관계가 부정적이었다. 도약에 성공한 11개회사중 10개회사의CEO들은 회사내부 출신인 반면 비교기업들은 6배나 자주 외부에서 CEO를 영입했다. 고 했다 

위의 연구자료에 의하면 CEO의 승계는 외부영입보다 내부양성이 효과적인 듯하다. 따라서, 국내에 개념조차 익숙치 않지만 해당 기업에서 요구하는 자질을 가진 후보자를 내부에서 양성하여 체계적인 능력개발을 함으로써 최고경영자로서의 높은 정착율 및 성공을 기대해 볼 수 있다.

CEO승계자 양성은 기업의 흥망을 좌우할 정도로 중요한 사안으로서 인사관리에 있어서 외부영입에 대한 좋은 대안이 될 수 있다.  기업의 역사가 짧은 국내에서는 주로 창업주가 최고경영자를 겸했으며 그의 2-3세가 최고경영자를 승계하는 경우가 많았다. 

조동성 서울대 경영대학장은 전경련 회장단 23명 중 22명이 창업 23세대로 정기인사나 주주총회를 통해 승진하고 있으며 체질 개선과 기존 경영전략을 동시에 추진하거나 승계하고 있어 다양성과 창의성이 결여되고 있다고 했다.

따라서 국내기업의 최고경영자의 승계관행을 볼 때에 적절한 승계라기보다는 대물림이라는 표현이 맞을지도 모른다.  물론 우리보다 기업역사가 긴 미국,일본,유럽등에서도 초기에는 창업자의 뒤를 이어 직계자손이 경영을 했지만 이제는  가족 기업이 3세대이상 유지되는 경우는 13~20%에 불과하다고 한다.

위에서 언급한 바와 같이 최고경영자의 후보자를 선정하는데 있어서 크게 외부영입과 내부육성의 두 가지 방법이 있다. 각 방법에는 장단점이 있는데 외부영입의 장점을 보자면 먼저 기업의 급진적인 체질개선에 유리하다. 중이 제 머리 못깎는다'는 말처럼 내부에서 양성된 인력은 체질개선을 위한 혁신적인 정책을 수립하여 수행하는데 한계를 갖는다.

먼저 태생적으로 기업의 문화에 익숙해져있어서 혁신을 위한 열정을 가지기가 쉽지 않으며 두 번째는 내부조직에 대한 깊은 이해와 관계들이 필요한 혁신을 이루는데 걸림돌이 될 수 있다. 그러나 외부에서 영입된 인력은 기존문화 및 관행을 객관적인 눈으로 볼 수 있으므로 기업의 체질개선을 하기에 유리하다. 또 다른 장점으로는 시간이 절감된다.

외부에서 CEO를 선정하는 데에는 내부영입팀을 동원하거나 외부 서치펌을 이용하는 방법이 있을 수 있는데 짧게는 3개월에서 길게는 1~2년이 걸린다.  내부에서 양성하는 것에 비하면 상대적으로 시간이 대폭 절감된다고 볼 수 있다.

또한, 시기에 적절한 풀 가운데에서 선정이 가능하다는 장점도 있다. 기업의 환경은 하루가 다르게 변하므로 CEO승계시점에 맞추어 경쟁사를 포함한 전 업계에서 다양한 후보들을 대상으로 선택할 수 있는 것은 분명한 장점일 것이다.

마지막으로 비용적인 측면에서 보더라도 내부 영입팀을 동원하거나 외부 서치펌을 이용하더라도 일시적인 비용의 지출에 그치므로 장기간 내부 육성하는데 소요되는 비용에 비하면 적을 수 있다.

물론, 외부영입의 방법에도 단점은 있다. 먼저 외부에서는 검증되었지만 이 조직에 대하여 학습하는 기간이 필요하므로 적응도에 대한 검증이 부족하다는 점이다.   따라서 기업문화를 이해하고 적응하는데 시간이 필요하다.

또한, 만일 CEO가 적응하지 못해서 실패할 경우 다른 복안이 없이 CEO승계는 원점으로 돌아간다는 단점이 있다. 

외부로 경영자를 영입하는 방법의 또 다른 취약점은 영입하는 가운데 내부의 정보가 외부로 유출될 수 있는 가능성이 있다는 것이다.  승계를 위한 후보자선정은 일반적으로 은밀히 진행되는데  많은 후보자를 고려하거나 장기간 후보자 선정을 하게 되면 그 가운데 그런 계획이 외부로 유출될 소지가 있다.

또한 후계자를 외부인력가운데 선정해두고 대기시켜 둘 수 있지 않기 때문에 예상치 않은 시기에 경영자가 업무를 갑자기 수행하지 못하게 될 경우에는 부득이한 경영상의 공백이 생길 수 밖에 없는 단점도 가지고 있다.  

위의 여러 가지 단점보다 가장 큰 단점은 낮은 정착율이라 할 수 있다.

통계적으로 외부영입한 경영자 내부 양성된 경영자에 비하여 장수하지 못하고 떠나는 경우가 빈번하다. 미국 대기업94개가 비슷한 시점에서 수석부사장을 임명하였는데 이중 35명은 외부에서 영입하였으며 59여명은 내부에서 승진되었다.

본 94명은 전원 최고경영자의 후계자로서 승계대상이 된다고 볼 수 있는데 5년 후 외부영입 35명중 불과 8명만 CEO로 승진하였으며 30명은 승진하지 못하고 조직을 떠났는데 그 중 5명은 원래 조직으로 다시 돌아갔다.

물론 IBM의  루 거스너 전 회장, 잭 웰치의 후계자인 이멜트 회장등 외부에서 영입되어 진가를 발휘하는 스타급 CEO들도 있지만 통계로 볼 때 대다수의 성공적인 CEO는 내부에서 육성되었다.

그렇다면 내부 육성하는 방법에는 어떤 장점과 단점이 있는가?

먼저 장점으로는 높은 높은 충성심을 기대할 수 있다. 기업문화 및 오랜 기간 만들어진 대인관계로 인하여 조직에 대한 충성심이 높아 장수할 가능성이 높다는 것이다. 

두번째 장점으로는 조직내에서 최고경영자가 승계된다는 믿음이 확산될 때 기업내 사기가 높아지며 앞으로도 새로운 리더가 배출되는 문화가 정착된다는 점이다. 

내부육성방법에도 단점이 없는 것은 아니다. 먼저, 후계자로 선정되지 못한 인력의 저항 또는 퇴진이 있을 수 있다. 두번째, 승계의 기회가 경영주의 2,3세에 주어질 때 공정한 경쟁이 불가능해진다는 것과 내부차세대 리더들의 사기를 저하시킬 수 있다는 것이 있다. 다른 단점으로는 내부적으로 양성하는 데에는 시간과 비용이 많이 든다는 것과  체계적인 양성과정과 전사적인 노력과 호응이 필요하다는 것등이다.

물론, 외부의 검증된 자원의 풀 활용을 원천적으로 제한할 경우 후보자 능력검증의 객관성이 떨어진다고 볼 수 있는 맹점도 있다.

최고경영자의 자질 및 양성:

최고경영자는 태어나는 것인가? 만들어지는 것인가/

경영학의 거장인 피터 드러커는 리더십은 배울 수 있는 것 이라 했다.

그렇다면 최고경영자가 가진 비전을 후계자가 이어갈 수 있도록 하는 것은 일정부분 체계적인 학습을 통해서 가능할 수 있으리라 본다.

초일류기업으로 알려진 GE는 CEO의 자질 평가 기준으로 리더십, 공정성, 객관성, 일관성, 카리스마, 결단력, 재치, 대인판단능력 등을 꼽는다.  왓슨와이어트의 조사에 의하면 이문화 이해와 커뮤니케이션 이해를 CEO의 가장 큰 자질의 기준으로 꼽았다.

위의 특성들은 살펴보면 전부 수치상으로 말하기 어려운 성질의 것들이다.  리더쉽, 공정성,이문화 이해도 등을 점수로 말할 수 있는 것이 아니다.  그렇다면 이런 자질들을 어떻게 육성할 것인가? 또한 육성만으로 충분한 것인가? 그렇지 않다. 육성만큼 중요한 것은 검증일 것이다. 물론 이런 육성과 검증을 통한 승계는 단기간내에 되지 않는다.

최고경영자 승계 프로그램

선진 기업들은 CEO의 양성을 위해 막대한 비용과 노력을 투입하고 있다.  미국에서 경영자 양성을 위하여 들이는 비용은 연간 10억달러를 상회한다고 한다.

후계자 내부양성과정은 일반적으로 단계적으로 이루어진다. 3단계로 이루어지는 경우가 보편적인데 senior manager 레벨에서 중역으로 가는 과정, 중역에서 수석중역으로 가는 과정, CEO의 후보자과정으로 볼 수 있다.  각 단계별로 크게 교육과 검증이라는 두 가지 목표를 가지고 운영된다.

미국에서도 후계자 양성프로그램으로 유명한 J사의 경우, 중역레벨로 가기 위한 과정과 그 위에 부사장 급 레벨 그리고 CEO 양성과정이 있다.

J사는 검증이 체계적이며 까다로운 것으로 잘 알려져 있는데 모든 검증은 그와 관련된 모든 부서의 국내외 책임자들에 의하여 다면적 평가가 이루어진다. 그리고 후보자의 장단점을 검토하여 주어진 기간동안 개발하도록 지원한다.

J사에서는 최고경영자의 평가기준을 8가지로 보는데 그 중 우선순위가 가장 높은 것은 후계자 양성이다. 본인의 후계자를 임기 중 적절한 후보로 선정하여 양성하였는지가 가장 중요하게 다루어 지고 있다. 물론 그에 걸 맞는 지원이 되고 있다.

후계자로 선정되면 본인과의 상담을 통하여 개인개발플랜이 만들어지며 보통 1년동안 경영수업을 하게 된다. 이때 집중 수업 되는 것은 글로벌 감각 익히기, 네트워크 확장 및  커뮤니케이션 스킬 향상등이다.

미국의 I사의 경우는 직급별로 사내경영학교가 있으며 중간매니저를 위한 New manager school, Advanced manager school, executive school 및 mgmt observation program과 CEO School의 단계별로 나누어져 있다.  CEO후보자들은 약1년간 경영관찰프로그램(management observation program)에 들어가며 그 기간동안 세계 석학들과의 대화를 할 수 있는 기회를 제공한다. 이를 통하여 능력의 검증을 재차 받게 된다. 또한, CEO들을 위한 CEO 스쿨도 별도 운영된다.

다국적기업의 현지화를 위한 승계프로그램

글로벌시대에 다국적기업이 원하는 현지에서의 성공의 열쇠는 현지화라고 한다.  따라서  모든 다국적기업들이 철저한 현지화를 정책으로 내세워 모든 인원을 현지인으로 대체하는 노력을 하고 있다. 

그럼에도 한 외국기업의 외국인 사장이 돼지 머리앞에서 절하는 것이 뉴스가 된 것 및 다국적기업현지법인 외국인사장이 TV광고를 한 것을 본 적이 있듯이 아직 한국에 있는 많은 다국적 기업들의 경영자는 외국인인 경우가 많다. 

국내 서치컨설턴트들이 해외고객으로부터 자주 듣는 안타까운 말은 한국에는 산업분야의 노하우와 커뮤니케이션 능력 그리고 글로벌감각을 갖춘 인재를 찾기가 어렵다 는 것이다.  따라서 아시아권 중에서 현지화가 가장 느리게 진행되는 것이 한국이라고 한다. 국내에 진출해 있는 다국적기업은 현지화의 중요성은 알고 있으나 그 만한 역량의 후보자를 찾지 못했거나 자체 양성하지 못했기 때문에 어쩔 수 없이 연봉의 2-3배의 달하는 체제부대비용까지 들여가면서 2-3년에 한번씩 외국인경영자를 한국에 파견하고 있다.

국내의 다국적기업들중에는 완전한 현지화를 위하여 영입에 희망을 두지 않고 내부양성에 노력을 기울이는 회사가 지속적으로 늘어나고 있다.

영국의 B사는 최고경영자로 키우기 위하여 최고경영자후보자를 선정하여 3년이상 해외로 보내며 경영수업을 시키고 있으며 그 기간동안 다양한 보직을 통하여 본사 또는 타 지사 중역들과 기업문화를 배우고 국제감각을 익히게 된다.  G사의 경우에도 상대적으로 조직은 작지만 지사장부터 사원까지의 완전한 현지화를 위하여 매니저급 소수를 정하여 연봉에 2배 이상되는 교육비를 투자하여 그 들을 경영자로서 육성하고 있다.

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