삼성전자의 경영전략

삼성전자는 최근 세계 전자 IT 업계에서 초일류 기업으로 떠오르고 있다. 삼성전자가 주목 받기 시작한 직접적인 계기는 2001년 전 세계적인 IT 업게 불황과 일류 업체들의 적자 행진 속에서 대규모 이익을 냈기 때문이다. 2000년에 6조원의 이익을 냈을 때만 해도 호황이었던 시장의 덕분이라는 평가가 우세했지만, 곧 이어 2001년 2조 9000억의 이익을 내자 시장의 평가가 달라졌다. 현재 삼성전자는 아시아 기업 중에서는 소니 다음으로 브랜드 가치를 높게 평가 받고 있다. D램 등의 메모리 반도체 분야와 모니터, TFT-LCD에서 세계 1위를 유지하고 있고, 휴대 전화도 세계 3위로 뛰어올랐다. 이에 따라 세계 유수의 경제 저널의 삼성전자에 대한 평가도 달라지기 시작했다. ‘포브스’ 선정 세계 기업 순위도 1999년 111위에서 2001년에는 70위로 올라섰고, ‘아시안 비즈니스’ 선정 가장 존경받는 기업 순위는 2위로 올라섰다. ‘비즈니스 위크’에 의한 브랜드 가치 평가는 1999년에는 75위 이하로 등 외였다가 2001년에는 42위로 한국 기업으로는 유일하게 세계 50위 안에 들면서 그 액수는 64억 달러에 달하고 있다. 빠른 시간 안에 실로 놀라운 성장 속도를 보이고 있는 것이다.

삼성전자의 핵심역량은 크게 메모리 반도체 기술과 TFT-LCD 등의 디지털 미디어 기술, 그리고 무선 통신 기술의 세 가지에서 비롯된다고 할 수 있다. 그 중 오늘 날의 삼성전자를 있게 한 메모리 반도체 부문의 역량은 실로 무에서 유를 창출해 낸 사례라고 할 수 있다. 삼성전자의 반도체 부문의 진출은 1974년 국내외 합작회사로 설립된 한국반도체의 지분 일부를 인수하면서 시작되었다. 전자 사업의 모태가 되는 반도체의 중요성을 고려하여 대규모 자금의 투자에 따르는 위험을 무릅쓴 결정이었다. 그 후1977년 12월 20일 한국반도체의 외국 지분 50%를 마저 인수하여, 1980년에 삼성반도체를 출범시켰다. 처음에는 초보적인 집적회로를 생산하던 삼성반도체는 VLSI에 투자하기로 결정하였고, 불과 1년도 안되어서1983년 12월 1일 64KD램을 개발하여 세계를 놀라게 하였다. 미국의 마이크론 테크놀로지의 칩 설계기술과 일본 샤프의 공정기술을 도입해서 개발된 64KD램은 미국과 일본에 대해 10년 이상 뒤떨어져 있던 한국의 반도체 기술개발 간격을 4년 정도로 줄여주었다. 그러나 1984년 말부터 닥친 반도체 업계의 세계적인 불황은 삼성에 엄청난 타격을 주었다. 하지만 삼성은 이러한 불황의 한복판에서도 과감한 투자를 거듭하여 1986년 7월 1MD램의 개발에 성공하며 선진국과의 기술개발 격차를 1년으로 줄였다. 그 후 1992년에는 일본의 도시바를 제치고 메모리부문에서 세계 1위의 메이커로 올라서게 되었다. 삼성전자의 메모리 부분의 핵심역량의 구축은 1987년과 1991년의 호황과 때마침 삼성전자의 제품라인이 시장의 요구와 일치했던 행운에 기인하지만, 만약 그들이 불황에서도 끊임없는 투자를 하지 않았더라면 그러한 도약의 기회를 결코 잡지 못했을 것이다. 1990년대에 들어서 일본기업들은 메모리 부분의 기술 격차가 삼성전자와 1년 이상 벌어지자 경쟁을 포기하고 말았다.

디스플레이 분야의 핵심역량은 삼성전자가 1992년에 당시 삼성전관(현 삼성SDI)에서 LCD 사업을 가져오면서 다져졌다. LCD의 기초기술이 반도체와 같았기 때문에 삼성전자는 그리 어렵지 않게 디스플레이 분야의 핵심역량을 구축할 수 있었다. 당시에는 그러한 사실이 아직 학계에서 증명되지 않았었지만 이윤우 사장의 강력한 추진력에 의해 가능할 수 있었다.

무선통신 분야의 핵심역량은 정부 주도의 CDMA 세계 최초의 상용화 프로젝트 개발에 참여하면서 다져졌다. 1983년에 삼성전자는 휴대전화 사업을 시작했지만 아날로그 방식으로 국내 시장의 90% 이상을 점유하고 있던 모토롤라의 아성에 10년이 넘게 고전하였다. 그러나 CDMA 방식의 성공으로 인해 주도권을 잡기 시작했고, 세계에서 가장 치열한 경쟁을 벌이던 국내 시장에서 다져진 경쟁력을 바탕으로 강력한 핵심역량을 구축하게 되었다. 그런데 휴대전화 사업이 단기간에 급성장할 수 있었던 것은 반도체 기술의 뒷받침이 있었기 때문에 가능한 일이었다. 40화음을 구현할 수 있는 칩과 휴대전화용 디스플레이 컨트롤러칩 등의 비메모리, 플래시메모리와 S램 등의 메모리를 반도체 사업부에서 지원한 것이다.

삼성전자가 가진 경쟁우위는 이들 세 가지 핵심역량이 절묘하게 배합된 안정적인 사업 구조에서 비롯된다. 현재 삼성전자의 매출 비중은 반도체 30%, 정보통신 30%, 디지털 미디어 30%, 그리고 생활 가전이 10%를 차지하고 있다. 이러한 사업 구조는 IT 경기변동에 대한 완충제 역할을 한다. 삼성전자가 2001년의 극심한 불황에서도 이익을 낼 수 있었던 것은 어느 한 분야가 적자를 내도 다른 분야에서 이익을 낼 수 있기 때문이다. 삼성전자의 사업 구조는 단순한 사업 포트폴리오에 그치지 않고 상호 보완적인 역할을 한다.

삼성전자의 핵심역량은 각 사업부의 최종 제품을 구성하는 경쟁력의 원천이 되고 있다. 특히 세계에서 유일하게 메모리 반도체와 디스플레이 모두에서 핵심역량을 갖고 있다는 사실은 최종제품의 원가 우위를 형성하는 근간이 된다. 우선 생산되는 모든 제품이 메모리를 필요로 하고 있고, 휴대전화, TV 등의 제품에도 디스플레이 기술은 필수적이다. 한 가지 예를 들어, 1995년 삼성이 센스 노트북을 출시한 것은 삼성전자의 핵심역량이 원가우위를 가능하게 해준다는 사실을 극명하게 보여준다. 당시 노트북 컴퓨터의 평균가격은 400~500만원 수준이었으나 센스 노트북은 250만원에 전세계에 출시될 수 있었다. 이는 노트북 원가의 1/4을 차지하는 메모리와 LCD를 모두 자체조달하기 때문에 가능한 일이었다.

또한 삼성전자의 다양한 핵심역량은 회사에 차별화 우위도 제공한다. 삼성전자는 차세대 사업으로 디지털 제품들이 융합되는 ‘디지털 컨버젼스’ 사업 전략을 추진하고 있다. 반도체, 통신, 가전, 컴퓨터, 디스플레이 등을 모두 구비하고 있기 때문에 각종 가전제품과 정보기기들이 하나로 통합되는 홈 네트워크, 오피스 네트워크, 모바일 네트워크 시대에 걸맞는 차별화된 제품들을 생산할 수 있는 역량을 발휘할 수 있는 것이다. 이미 DVD 플레이어와 VCR의 기능이 결합된 DVD콤보와 휴대전화, PDA가 결합된 스마트폰은 시장을 선도하는 차별화된 제품으로 각광을 받고 있다. 그리고 삼성전자는 차세대 제품으로 휴대용PC, 휴대전화, 그리고 MP3가 결합된 ‘넥시오’를 내걸고 있다. 이와 같은 신제품의 개발은 사업부 간의 긴밀한 협력에 의해 이루어지고 있다. 예를 들어 HDTV 개발의 경우 시스템 설계는 디지털 미디어 쪽에서, 반도체 설계는 비메모리 쪽에서 맡고 있다.

삼성전자의 사업 다각화는 철저하게 핵심역량을 기초로 한 관련 다각화를 채택하고 있다. 기존의 가전 사업을 주축으로 유관영역이었던 반도체 사업으로 진출한 후, 인접영역인 디스플레이, 무선이동통신 등으로 핵심역량의 범위를 넓혀간 것이다. 그 중 반도체 사업으로의 다각화는 당장 원천기술도 없고 비즈니스 모델도 다른 영역이지만 그대로 방치할 경우 회사의 존립에 심각한 장애 요소가 될 수 있다는 위기감에서 비롯된 것이었다. 그리고 나머지 두 가지의 핵심역량의 구축은 메모리 반도체 부분의 핵심역량이 확실하게 바탕이 되었기 때문에 가능할 수 있었다.

삼성전자는 이러한 핵심역량의 구축에 전략적 제휴를 적극적으로 이용하였다. 사실 삼성전자의 성장사는 제휴와 협력의 역사라고 해도 과언이 아니다. 삼성은 1969년 일본 산요전기와 합작법인을 설립하면서 처음으로 전자산업에 뛰어들었다. 삼성전기는 산요와, 삼성SDI는 NEC와, 삼성코닝은 미국 코닝사와 전략적 제휴 관계를 맺고 발전하였다. 크고 작은 제휴와 기술 협력이 뒤늦게 출발한 불리함을 극복할 수 있게 만들었다.

그러나 이러한 초기의 기술 도입을 목적으로 하는 제휴와는 달리 핵심역량의 개발 및 강화에 있어서는 선두권 업체들과의 제휴를 원칙으로 하고 있다. 1~2위권의 기업만이 살아남는 환경이 되면서 강한 기업들끼리 서로 협력해 새로운 1등이 되는 것이 삼성의 목표이기 때문이다. 그리고 전략적 제휴는 절대 배타적 관계로 맺지 않는 것이 삼성전자의 제휴원칙이다. 한 쪽에서의 협력이 다른 쪽 사업의 발목을 잡지 않도록 하기 위해서이다. CDMA 휴대전화와 램버스 D램을 개발할 당시 삼성전자와 퀄컴, 램버스사와의 긴밀한 협력관계는 삼선전자의 이러한 제휴방식을 잘 보여준다. 삼성전자는 다른 업체들과 마찬가지로 5%대의 높은 로열티를 퀄컴에 지불하고 있지만, 퀄컴은 새로운 칩이 개발되면 제일 먼저 삼성에 가져온다. 그리고 램버스사가 독창성을 주장하기 어려운 기술로 광범위한 특허를 얻어 지난 2000년에 D램 업체들에게 로열티를 요구했을 때에도 삼성전자는 막대한 소송비용을 물며 힘을 낭비하느니 차라리 약간의 특허료를 물고 조기에 사업화하기로 결정하였다. 덕분에 삼성전자는 초고속 램버스 D램 사업에 램버스의 적극적인 협력을 받을 수 있었다.

삼성의 아웃소싱 전략은 꼭 필요하지만 부가가치가 낮은 업무에 국한되고 있다. 말하자면 핵심역량을 보완하고 이를 제품 개발로 연결시키는 업무에는 삼성SDI, 삼성코닝, 삼성전기 등의 계열사들과의 공조체제를 기본으로 하고 물류, 총무 등의 업무는 외부 업체에 맡기는 것이다. 그러나 이러한 계열사들의 관리에는 마치 외부업체를 대하듯 철저한 원칙이 강요되고 있다. 부품 구매에 입찰 제도를 도입하여 계열사들은 삼성전자가 원하는 품질과 가격 수준을 충족하지 못하면 납품을 할 수가 없다. 또한 정책적으로 계열사들은 매출액의 절반 이상을 삼성전자와 무관한 곳에서 발생하게 하여 그들의 경쟁력을 향상시키게 하였다. 또한 리드타임과 재고를 줄이기 위해 SCM 시스템을 도입하여 이를 외주 물류업체와 연계시켜 아웃소싱으로 인한 경쟁력 유출을 최소화 하고 있다.

이상과 같은 삼성전자의 핵심역량의 구축, 도약과 발전은 기업 전체에 내면화되어 있는 ‘인재 제일’이라는 핵심 이념이 있기에 가능할 수 있었다. 삼성의 경영철학의 중심에는 ‘사람’이 존재한다. 삼성은 고 이병철 회장이 경영권을 장악하고 있을 때부터 ‘인재 제일’을 주창했다. 삼성이 ‘1등주의’를 시종일관 표명할 수 있었던 것은 그것을 만들어낼 수 있는 인재를 확보하는 데 주저하지 않았기 때문이다. M&A 또한 좋은 인재를 확보하기 위한 수단으로만 제한된다. 삼성은 미래 비전도 사람에서 찾는다. 이를 위한 삼성의 인력 확보 계획은 다음과 같다. 첫째, 국적을 불문하고 세계적인 우수인력을 채용한다. 해외 유수 대학에 있는 한국계 유학생은 물론, 현지인력을 저인망식으로 훑을 계획이다. 특히 다른 지역으로 이전을 꺼리는 외국인들을 고려하여 해외연구소 추가 설립을 진행시키고 있다. 둘째, 기존 핵심 인력의 국제화 적극 추진한다. 임직원들에 대한 외국어 교육과 이문화 적응 교육 강화시키고, 해외 지역전문가, 해외 MBA, 각종 직능연수 인원을 대폭 늘릴 계획이다. 셋째, 재능 있는 인재를 조기에 양성한다. 현행 입시 위주 교육으로는 인재를 키우기 힘들기 때문에 각종 인재육성 프로그램 확대하고 있다.

삼성전자는 업계의 후발주자이기는 하지만 어느새 국내의 굴지의 기업으로 성장했다. 현재 삼성은 국내의 다른 대기업들에 비해서 많은 것들을 가지고 있다. ‘인재 제일’의 핵심이념을 수십 년이 넘게 유지해 오고, 이들을 선발하고 관리하여 훌륭한 경영자로 키워낼 수 있는 시스템이 완비되어 있다. 그리고 발전을 자극하기 위하여, 경영컨설팅 업체인 맥킨지의 평가에 따르면 항상 객관적으로는 불가능한 목표를 세우고는 이를 모두 달성해 냈다. 그리고 다각화 등의 사업 확장에는 언제나 ‘선택과 집중’의 원칙에 따르고 있는 것도 사실이다. 이러한 진화론적 발전에는 항상 핵심역량이 뒷받침되고 있다. 그러나 삼성이 세계적인 비전기업으로 거듭나기 위해서는 해결해야할 과제가 있다. 우선 삼성은 원천기술을 도입해서 이를 운용하는 능력은 뛰어나지만, 원천기술을 자체적으로 개발할 수 있는 능력은 부족하다. 초일류기업의 반열에 오르기 위해서는 하나의 산업을 창출하거나 주도할 수 있는 핵심 원천기술을 자체적으로 확보할 수 있어야 한다. 그리고 특정국가의 이미지를 벗어던지고 글로벌 산업계에서 리더십을 발휘하기 위해서는 해외 인재들도 적극적으로 유치하여 이들을 양성하여 세계 주요 CEO들의 네트워크에 적극적으로 합류해야 한다. 마지막으로 IMF와 구조조정을 거치면서 직원들의 로열티가 엷어진 점도 비전기업이 되는 것에 장애요인이 될 수 있다. 이러한 문제들을 해결할 때 삼성전자는 한국 기업으로서는 최초로 위대한 기업의 반열에 오를 수 있을 것이다.

참고자료 : 삼성전자 홈페이지

   글로벌 경쟁 시대의 경영전략, 장세진

           세계경제와 기업 강의자료, 오대혁

   성공하는 기업의 8가지 습관, 제임스 콜린스, 제리 포라스